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                                            盛名之下的三明醫改:當我們討論學三明時,究竟要學什么?

                                            發布時間:2022-04-26 17:27:06  閱讀量:1194

                                            作者:李琳  來源:八點健聞

                                            核心提示:熱鬧的是,作為醫改風暴眼的三明,其門庭前川流不息的學習團隊。

                                            過去的2021年,三明經歷了成為改革明星的最高肯定:國家最高領導人的考察和贊許,副總理多次調研,以及成為全國首個深化醫改經驗推廣基地。

                                            一場自我探索的醫療改革,自2011年肇始,一路推至全國,成為改革楷模。又在十周年之際,觸動頂層設計。而另一邊,三明醫改面對的嘈雜和爭論,也從未停歇。盛名之下的這一年,三明醫改一面承擔著醫改楷模的角色,一面也在摸索下一步發展的方向。一舉一動,惹人矚目。

                                            三明醫改,顯得既熱鬧又寂寞。

                                            熱鬧的是,作為醫改風暴眼的三明,其門庭前川流不息的學習團隊。

                                            在三明的時候,不同的人都提起同一件事:這些年,每年到三明考察醫改的團隊至少有幾百批,相加起來有數以千計。

                                            “疫情之前,一年有300~500批是肯定的,有的一批十多人,有的是100~200人的培訓班?!比魇懈笔虚L張元明說,考察和學習的團隊來自全國各地,一般由當地政府牽頭,來詳細學習三明醫改的做法。

                                            這意味著,一年里幾乎每天都有1~2批外地人,到三明是為了調研醫改。對于人口只有250多萬的小城市來說,這是不小的接待量。

                                            三明市醫改辦主任周顯葆說,“同事之間聊天開玩笑,三明要不做一個醫改旅游項目,還能發展綠色產業?!?/p>

                                            在三明這座小城市里,醫療系統的人愿意主動聊三明醫改。2021年3月和9月,兩位國家領導人到三明調研。有人回答了國家主席的問詢,有人向副總理匯報過工作。這是一種自信,也是三明醫療系統里,人們對于詹積富及其醫改小組這10年高強度工作的敬佩。

                                            寂寞的是,十年已經過去,還未見到任何一個地方或團隊真正接過三明改革的衣缽,在其豐盈的經驗和基礎上鑄造出更亮眼的增量經驗或成果,三明在醫改探索的冰冷頂峰上依然孤獨,未見強有力的同行者和伙伴。

                                            川流不息的訪問團來來往往,離開三明后回到當地,也未必都會反饋回好消息。

                                            “不少人到三明看完說,學不了?!闭卜e富早就有所耳聞,只不過這兩年由于國家層面把三明模式推為頂層設計后,這樣的言論更多了一些。

                                            嘈雜的爭論主要集中在:三明醫療只能?;?,三明醫改是不可再創的“改革理想國”,三明模式是無法復制的“強人改革”。甚至有“麻將桌上打牌,怎么可能四方都贏錢”的調侃,是質疑的巔峰。

                                            這其間鴻溝之大,不僅是利益的沖突,觀點的極端對立,也佐證了改革本身的復雜性。

                                            “蓋房子”和“蓋房間”

                                            三明醫改觸動全國的時候,當年的改革先鋒詹積富已近退休。他有了更多時間,一邊去各地講怎么做,一邊把資源引進三明,再往前推一步

                                            詹積富今年剛過60歲,三明市人大常委會黨組書記、主任,是他職業生涯的最后一站。1月初,他從這個職位上退下來。

                                            按福建人的傳統,不少人告老還鄉,都要回老家農村蓋個小房子。詹積富到了這個年齡,有時也聽到同輩人談論蓋房子的事。

                                            “大家討論蓋房子,都會說一句話:是蓋房子哦,不是蓋房間?!庇惺裁磪^別呢?蓋房子是有結構的,要有庭院的,要有廳頭;而蓋房間,只是解決住宿的問題。

                                            聯想到這10年的三明醫改,三醫聯動如同蓋房子,需要系統性思維的考量。

                                            身邊人對詹積富目前狀態的總結說他“身在三明,心在全國?!钡盟约旱脑捴v,是已經完成使命,慢慢淡化,退居幕后。

                                            往后退了一步,似乎也給了他一個更全景的視角去思考醫改本質,審視三明的點與全國整個面的關系,考量一個點如何能因地制宜地影響各地。

                                            “改革不可能解決發展中的全部問題,三明醫改解決的是發展中的內耗問題。三明做到了?!?詹積富對三明醫改的最新看法,充滿新鮮感。

                                            他也會產生一種感覺,試圖把復雜的問題拆解,把10年改革的經驗細節一一闡明,但得到的反饋是一片寂靜,甚至讓三明醫改處于全行業的凝視下。教給同行的東西,在中國其他的城市中,無法找到期待的回應。

                                            這是一片繁華與熱鬧中,獨屬于改革者的落寞。

                                            早年間,詹積富也去尋找過答案。2013年,三明醫改啟動后的第二年,一個南方沿海城市就曾到三明學習,也是最早學習三明的城市,但并沒有學成功。

                                            流于形式是很多地方學習三明醫改會犯的共性毛病。對此,業內人士總結為,“三明醫改能否復制,本質上是其他地方是否真正想改的問題?!?/p>

                                            三明市醫改辦成員張荃欽向八點健聞舉了藥品監控目錄的例子。

                                            在三明,所有醫院的用藥種類和用藥量經院長批復后,目錄每月都會報到市醫改辦過審。

                                            “那些金額很大的藥,背后都有能力很強的人運作,用量大的品種,必須醫院大領導點頭,才能進到醫院用藥體系里??偟膩碚f,用量越大的品種,背后的醫院領導越大?!?/p>

                                            當時在聽取匯報時,詹積富往往會直接點明:“這些藥品都是我們監控的,如果再從中拿回扣,自己看著辦?!?/p>

                                            同時,小組請到了當地紀檢委相關領導直接參與,這帶來的威懾力不言而喻。

                                            “如果有紀委參與,醫改肯定會成功”,張荃欽如此總結。而其他地方在執行時,針對藥品監控目錄,往往只是簡單發一個文件?!斑@怎么可能成功?”

                                            “很多地方與三明交流,最基本的公立醫院改革、三醫聯動改革,都還沒完成?!币晃粯I內人士談起其他地方的學習經歷,語調中有一絲無奈。

                                            詹積富希望有更多地方來學三明,但推廣并不是三明的責任。

                                            他曾在不同場合強調,領導的支持對于改革成功的關鍵性,并說自己只是一個“施工隊長”。

                                            在同行看來,這句話很容易被視為改革明星的謙遜之詞,而忽視其背后真正的經驗與告誡意義。

                                            詹積富強調的是先決條件:體制改革。

                                            三明醫改的背后實質是體制改革,而非僅是機制調整。

                                            何謂體制?何謂機制?體制是根本性制度的一種,機制則偏重具體運行過程中的規范與方法。體制決定著機制,是機制發揮作用的先決條件。

                                            “專家能解決技術問題,但政治問題專家無能為力。三明的經驗表明,體制的問題要用體制改革來解決。三明建立了大的醫保局,三醫聯動才成為可能。三明成立了大部制形態的醫改領導小組,所以三醫聯動就不費吹灰之力。有了體制的支持,機制才能動起來?!币晃皇煜と鞯男l生界資深人士表示。

                                            在三明的醫改實例中,體制改革的集中體現,就是在上級的強力支持下,由同一位市領導統籌統管全市的醫療、醫保和醫藥行政管理工作?!叭绻麤]有這樣的在體制層面的行政改革,其余的醫改技術層面的改革就都是在演戲?!鼻笆鋈耸咳缡钦f。

                                            2021年12月,國務院醫改領導小組秘書處發布的最新通知中,將“由黨委和政府主要負責同志(雙組長)或其中一位主要負責同志擔任醫改領導小組組長”和“由一位政府負責同志統一分管醫療、醫保、醫藥工作”兩項內容明確寫入了改革考核指標。

                                            而如何實施也有了更為清晰的路徑和抓手,后續能否取得關鍵性突破,則目前各地進展不一,結論尚早。

                                            醫療服務價格,10年調9次的勇氣

                                            張元明說了一個最簡單的道理,三明有一個規則,藥品耗材費用一下降,是個窗口期,空間騰出來,就實時提高醫療服務價格

                                            三明1.0改革中的降藥價之舉,外界耳熟能詳。若論改革可持續,醫療服務價格改革中的突破,則更為關鍵。

                                            相比帶量采購短短兩、三年遍地開花,醫療服務價格改革在全國推進普遍要緩慢得多,足見其難。2021年11月底,國家醫保局在贛州召開相關動員部署會,遴選贛州、蘇州、廈門、唐山與樂山5個城市進行試點。與之相較,10年之內,三明市的醫療服務價格已調了9次。

                                            張元明說,今年準備調第10次。

                                            從2012年至今,三明市9次醫療服務價格調整,共調整了15555個項目(含重復、基層),其中調高13771項、調低1784項。

                                            怎么做的?哪來的勇氣?哪來的資金?這是到訪三明的各地學習團最想知道的。

                                            張元明說了一個最簡單的道理:“藥品耗材費用一下降,這時候是個窗口期,空間就騰出來了。然后馬上銜接,實時提高醫療服務價格?!?/p>

                                            調價的窗口期,就是價格調整的合適時機。要通過對全市公立醫院醫藥收入構成、主要指標變動的分析,來確定價格調整的窗口期,一般是在擠壓藥價之后的1~3個月內?!安蝗会t保資金東挪一點、西用一點,到了想調整醫療服務價格時,就又沒了?!?/p>

                                            當然,也要觀察醫院醫藥總收入增長幅度,結合地區財政收入、GDP和人均可支配收入的增長幅度,確保調價后醫藥收入增長幅度控制在10%。如果超過10%,就不宜進行價格調整;低于10%,可適時優化調整醫療服務價格。

                                            三明市的實踐,是將藥品耗材降價騰出總額的70%~80%,轉化為醫院的服務性收入,另外的20%~30%用于惠及百姓。

                                            窗口期并不好把握。

                                            除醫保局牽頭外,還需要物價局與衛健委的參與,“這離不開一個強有力、高效率的部門協同,需要一個決策高效的機制?!比魇嗅t改小組的一位成員稱,現在很多地方說調不動醫療服務價格,把握不住窗口期,這也跟沒有好的領導機制有關。

                                            張元明說,10年里每次調整醫療服務價格,市里的各部門都派人參會,坐下來商量,“怎么做、錢哪來、什么原則,都說得很清楚,就不會有阻力?!?/p>

                                            作為三明市醫保局局長,徐志鑾的擔子不是協調,而是計算。

                                            他需要把這道算術題推演得更精密,說服全市其他部門能接受醫療服務價格的調整。

                                            “把握窗口期”前,徐志鑾必須解釋清楚兩個問題:其一,醫療服務價格調整的空間來源都來自哪里?是否只來自降低的藥品耗材價格?其二,怎么測算具體的調價空間?簡單以藥品耗材價格下降節約的金額作為調價空間,就可以嗎?

                                            簡而言之,錢具體來自哪,怎么“左手換右手”,這里大賬小賬算清楚了嗎?

                                            事實上,調價的空間來源,并非僅僅來自藥品耗材價格下降而節約的空間,還來自于醫保支付方式改革騰出的空間,甚至含醫?;鸾Y余的空間?!胺治銮宄臻g來源,才能做好下一步的測算”。

                                            而測算實際調價空間時,也不能簡單地以藥品耗材價格下降而節約的金額作為調價空間。而是要通過醫?;疬\行分析報告,綜合考慮各方面影響因素,來確認調價的實際空間。

                                            “醫療服務價格調整,全程離不開精密測算?!毙熘捐幷f。醫療服務價格調整的10年,他跟團隊經常要做的工作之一就是“算”——先到全市22家醫院里調查摸底分析,周密設計,提出調整初步方案。再運用大數據分析,篩查遴選項目,精密設計數據取數及測算,制定醫療服務價格調整范圍、調整幅度以及如何調整。

                                            從2012年至今,三明市15555個項目的醫療服務價格調整,皆是如此。

                                            調整醫療服務價格,最高興的是醫院和醫生。因為這意味著,醫護人員的勞動服務價值得以體現,醫院里的醫務性收入能夠增加。

                                            三明市第一醫院病案科主任魏宏,回憶起取消藥品加成后的首次調價,這也是三明市第一次規模較大的調整醫療服務價格。

                                            2012年下半年,三明市藥品零加成之后,醫院沒有了藥品的收入,總收入大幅下降。當年全市22家醫院的收入,一共減少了8個多億。對三明來說,這不是一筆小數目。

                                            這部分缺口怎么補償給醫院?醫院都在等著市里進行宏觀調控。

                                            9年前,三明市向全市醫院承諾:取消藥品加成后,不影響全市醫院,不影響醫務人員的收入。藥品零加成減少的8億元,10%通過政府財政補助,5%由醫院自行承擔;剩下的85%,則通過一次一次的服務價格調整,把醫務性的收入提高,最終把差價彌補給醫院。

                                            “對醫院來說,當時是彌補收入的減少,其實從全市公立醫院來看,那就是結構的調整?!蔽汉暾f,醫院的醫務性收入增加,收支結構會日趨合理?!罢仓魅萎敃r跟我們醫護人員講,要明明白白、光明正大、干干凈凈地把錢掙了?!?/p>

                                            “不過當時也知道,肯定也不可能一下子補完?!蔽汉陱娬{,這一點,其實醫院和醫生都清楚,“一次調整太多,老百姓會不滿意,醫療服務項目動輒上萬,哪些調、調多少,這需要測算和各角度的考量?!?/p>

                                            此后數年,取消耗材加成、藥品集采等多項政策在三明市落地。在醫院里工作多年,隨著9次醫療服務價格的調整,魏宏意識到,“三明市公立醫院里的變化,其實是靠政策去解決問題,純技術困難并不多?!?/p>

                                            年薪制的“不可能三角”

                                            三明醫改的現在時,正在從“目標年薪制”過渡到“崗位年薪制”,努力兼顧貌似矛盾的三者,即醫生積極性、公平的分配機制和回歸病人健康為中心

                                            每年歲末年初,三明市的總醫院院長年薪公布,業界的“興奮”總會持續幾周。

                                            尤其2022年2月,三明市公開2021年度總醫院(醫聯體)院長年薪,其中最高的院長年薪為67.47萬。

                                            有意思的是,讓業界“興奮”的原因并不完全來自對年薪、排名和獎懲情況的好奇心的滿足,更多的是,不同“興奮”的群體對三明年薪制好壞的爭論和質疑——醫生工資是不是“按件計費”?三明的年薪能真正展現“以健康為中心”的目標?10年三明醫改,“醫生年薪制”哪些地方進步了?

                                            在一線,魏宏感到了如今年薪制巨大的變化,變化來自于“基本工資和績效工資”的比例。

                                            2021年10月,《三明市實施“六大工程”推進醫改再出發行動方案》發布后,提出基本工資與工作量工資“三七開”。其中,基本工資總額由政府按人數和職稱核定,工作量工資按純醫務性收入的10%計算提取。

                                            魏宏說,六大工程希望盡量不以工作量來去考核,跟衛生職稱部門的職稱晉升的改革也是相契合的。在她記憶里,三明年薪制實行后,績效工資和基本工資的比例,是逐漸從“七三開”,變成“三七開”。

                                            在三明醫改的不同階段中,薪酬改革發揮的作用不同。

                                            在三明1.0的改革中,薪酬改革發揮的是一種補償作用,當灰色收入的空間被徹底打掉,陽光收入的增長很好抵消了改革對于醫生群體的波動,穩定人心;進入2.0時,改革進入過渡階段,被動性的補償轉變為主動性的激勵,但此時激勵的方向仍在“計量”與“質量”間過渡;到了3.0后,“以人民健康為中心”的終極目標顯現,政策不再是“補償”或“激勵”,而變成一種制度性的引導。

                                            用詹積富的話來“翻譯”:初次分配,多勞多得;二次分配,兼顧公平;三次分配,必須讓社會能夠持續。

                                            但進入到3.0,這其中也有一個看似頗具矛盾性的問題:如果醫生讓老百姓健康了,病人少了,那醫生該拿更高的收入、還是更低的收入?

                                            詹積富早有答案:如果能真正做到老百姓健康,病人少了,說明醫生的效益非常好,一定要給醫生高工資,這是正向的健康激勵。

                                            在他看來,要讓醫生回歸到以病人健康為中心,薪酬無疑是“牛鼻子”,引導下的最終歸宿,是要讓病人與患者的健康價值取向相一致。

                                            2013年,三明開始進行公立醫院薪酬改革,當時的年薪制改革可視為1.0版本:公立醫院院長實行年薪制,而醫師/藥師年薪制僅在部分醫院試點。同時,醫院工資總額與藥品、耗材、檢查收入脫鉤,但仍與醫療服務收入掛鉤。

                                            2015年,2.0版本推出,年薪覆蓋范圍進一步拓展,成為“全員目標年薪制”。醫生年薪由兩部分構成:其中30%底薪是基礎工分,70%的績效工分與醫療服務量掛鉤。

                                            2021年9月,3.0版本發布,正式從從“目標年薪制”轉換到“崗位年薪制”,年薪由基礎年薪和績效年薪兩部分構成,各崗位基礎年薪不分醫院等級:主任醫師30萬元,副主任醫師25萬元,主治醫師20萬元,住院醫師15萬元。公立醫療機構績效年薪總額按照醫療服務收入的10%提取,并與書記(院長)、總會計師年度績效考核結果掛鉤。

                                            從歷年的變化中,改革者一邊在和全國同行的趨勢斗爭,一邊努力達到某種平衡:既要讓醫生工資與藥品、耗材及診療量脫鉤,又需找尋出一種比“量”更科學的績效評定方式。

                                            如果全部為基礎底薪,難免淪為大鍋飯,醫生的主觀能動性則無法激勵;如果大部分績效分數仍與醫療服務量掛鉤,那就如同部分專家所批評的那樣,醫生很難回歸到以病人健康為中心的初心上;如果要以病人的健康為中心,則勢必需要一種更具創新性的考核機制。

                                            醫生積極性、公平的分配機制和回歸病人健康為中心,這似乎是一個不可能三角。

                                            截至2020年,三明市醫師工資總量增至15.57億元,相比改革前2011年的3.82億元,增長了4倍。

                                            從均值來看,2020年三明市醫師的平均年薪達到了16.93萬元,遠高于三明當地的居民年收入水平。其中主任醫師平均年薪達到29.35萬元,副主任醫師21.81萬元,主治醫師16.35萬元,住院醫師10.38萬元。

                                            更令人驚異的是績效與考核制度所帶來的彈性。僅以主任醫師為例,其最高年薪能達到59.80萬元,最低年薪為13.45萬元。差值中所蘊藏的空間,帶動到個體身上的激勵能量無疑是巨大的。

                                            “改革就是從政策導致的行為變革,行為是靠我們的激勵制度改變的?!闭卜e富的總結頗有第一性原理的風采,是一種物理學家般的準確和敏銳,“所以,沒有不好的醫生,沒有不好的院長,只有不好的政策?!?/p>

                                            三明醫師薪酬這些年來的薪酬變化,無疑應證了這種觀念背后的合理性。

                                            持續十年之久,年薪制不斷完善與迭代,既是三明醫改自身強大的生命力,也說明,改革必須是持續的,是一場需要耐性的“長跑”。

                                            采訪中,醫改小組多次提及詹積富的“斗爭精神”。

                                            “當時藥價下降,醫生用正確的診療行為,就不能再吃回扣了?!被貞浧甬敃r的情景,一位醫改小組的成員神情也嚴肅了起來,“當時抓了好幾個院長,抓了好幾個骨科主任,骨科主任往往是很厲害的,因為耗材是最可怕的?!?/p>

                                            自2011年以來,三明市22家縣級以上醫院藥品耗材收入占比逐年下降,自60.08%下降到2020年的32.51%,絕對值一度下降至80億元以下。

                                            截止到2020年,全市醫院藥品耗材收入為10.22億元,僅比2011年的10.15億元增加了700萬元,這一結果無疑是驚人的。

                                            斗爭精神必然不能只有大棒,還得有胡蘿卜。何時、何地、對何人用大棒或胡蘿卜,這其中的差別與考量,也許最能展現出斗爭水平的“高低”。

                                            “醫院是主戰場,醫生是主力軍。這些人如果沒有改革的獲得感,那怎么支持我們的改革?所以我們必須搞陽光收入和年薪制”。張元明強調,如果沒有醫生的支持,改革不可能成功。

                                            縣域里的實踐者

                                            廖冬平為三明醫改的透視帶來了更加下沉的視角,他與團隊經歷了思想轉變,視年薪制是醫改得以持續并迭代的重要保障

                                            “醫改不管怎么改,離不開醫療戰線這支主力軍,縣一級以上的公立醫院,絕對是醫改最重要的主力軍。這就說明,公立醫院改革最關鍵?!?/p>

                                            三明市永安總醫院院長廖冬平在院長職位上已任職20年,剛走馬上任時,他僅34歲,也許是當時福建最為年輕的縣醫院院長,過去的十年,一路參與了三明醫改的各個階段。

                                            眾所周知,公立醫院改革的難度之大、復雜性之高,在醫改領域,是“難題中的難題”。

                                            在中國特色的改革框架設計中,試點是一種最為有效的設計,在歷經30多年公立醫院改革不斷試點后,公立醫院仍牢牢占據著衛生服務提供的主導地位,既是主力軍,但也集醫患矛盾、過度醫療、醫藥費用上漲等問題于一身。

                                            在廖冬平看來,如果僅用一項指標來評價醫改成功與否,那就是醫療服務收入(不含藥品、耗材、檢查檢驗收入)占比是否達到40%的水平。

                                            “目前三明的11個縣市區,針對醫療服務收入占比這個指標,平均下來已經達到了50%”,在他看來,僅從這一項指標來看,其他地區是遠遠不及三明,“局部有的超過50%,有的低于50%,前三名都達到了50%?!?/p>

                                            根據2020年7月國家衛生健康委印發的《關于2018年度全國三級公立醫院績效考核國家監測分析有關情況的通報》顯示,2016年~2018年全國三級公立醫院醫療服務收入(不含藥品、耗材、檢查檢驗收入)占醫療收入的平均比例是24.12%、27.27%與28.67%。

                                            廖冬平認為,將公立醫院的醫療服務收入占比提升到40%以上,是三明醫改令人信服的成績。

                                            “第一還是要改藥,而且要量價齊下降,光降價或光減量都不行?!痹谒磥?,即使醫生可以推卸藥品貴和自己沒有關系,但用量是醫生可以把控的,“用一天就可以的藥,你為什么要用三天?用一個藥就可以的,你為什么要給人開三個藥五個藥?”

                                            針對騰籠后的換鳥,廖冬平認為三明的關鍵經驗可以總結為:小步快跑。

                                            “每次調的幅度不要太大,但可以多調幾次,而且調整醫療服務價格是在不損害老百姓的利益前提下來進行調整的?!?/p>

                                            同時,廖冬平強調,在改革前,他所舉的關于醫生多開藥品種類或多開藥量的情況都是現實存在的,而無論是院長還是下面的醫生,大家其實都經歷了思想的轉變,年薪制給了大家很重要的保障。

                                            “作為院長很簡單,任何的事情要做下去,前提是我這支隊伍要穩定。隊伍要穩定,就要有錢,大家都有飯吃,你有錢給我,醫院能夠發展,我就支持你,你要做什么都可以?!?/p>

                                            縣醫院院長這一環,是改革決策者與基層醫生間重要的紐帶,宛如雪峰與平原林地間重要的植物過渡帶。他的視角獨特,關于群眾基礎的重要性,廖冬平有自己樸實但深刻的洞見。

                                            “醫生有年薪做保障,任何改革就都可以推下去了,因為你已經比別人過得更好了,可以好好做為人民服務的事?!?/p>

                                            “改革理想國”的未來

                                            這是一場來自地方的自主實踐,逐漸被高層發現,為頂層設計所借鑒的故事,在歷史上并不多見

                                            關于三明醫改的討論與爭議從未停止。

                                            一場自我探索的改革,被推至全國成為改革楷模,甚至是全國推廣的方向,對一個人口只有300萬的小城市來說,這固然很難服眾。

                                            中國社會科學院健康業發展研究中心副主任陳秋霖向八點健聞強調,改革是“群英譜”,干部是決定改革成敗的關鍵。三明醫改的經驗之一,就是涌現了一批各有所長的干部,能進行高效的團隊作戰。不同的崗位參與者,承擔了不同的責任,都針對難點進行了相應的突破,鏈條上的每個人都在戰斗,是一群有血有肉的普通人,在改革的中途,他們也有過擔憂與恐懼。

                                            三明醫改也不僅僅是反腐。

                                            重拳出擊打掉經銷商的利益與灰色空間,這種“反腐”的氣魄和勇氣固然重要,是階段性藥品亂象下對“七寸”的精準把握,但這并非理解三明醫改的全部。魔術手的另一只手如何騰籠換鳥,真正增加醫生們的收入同樣重要,其設計與巧思,代表了改革者除決心外的謀略與智慧。用詹積富的話來說,蓋房子和蓋房間是兩回事。

                                            我國幅員遼闊,各地情況迥異,相比很多地區,僅有三百萬人口的三明固然只是一個“小模型”,將其等比例放大或縮小進行沿用固然行不通,其最為可貴之處在于提供了一種路徑”,尤其是散落于各處的改革細節。

                                            三明醫改不是終點:體制改革、三醫聯動、健康保障體系的新方向、以及大部制形式下的醫改領導小組等等經驗,都是三明改革團隊給人的啟示。如何深化與繼承,才是未來的關鍵。


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